Notulisten zijn te beschouwen als moderne monniken. Ze werken alleen veel sneller dan monniken vroeger deden. Vaak worden notulisten in bedrijven en organisaties aangewezen per vergadering. Lastig is dan dat de deelnemer die notuleert zijn eigen belang of het belang van zijn ‘achterban’ in de vergadering ook goed in de gaten moet houden, naast het belang van de voorzitter met het bereiken van de vergaderdoelen. Om die reden is het praktisch wanneer iemand die geen deelnemer is aan de vergadering de notulen voor zijn rekening neemt. Dat is mogelijk door iemand van het (directie)secretariaat te laten notuleren of door een externe notulist aan te trekken. Het komt nog vaak voor dat potentiële opdrachtgevers er vanuit gaan dat iemand van buiten de organisatie de vergadering niet op het niveau kan volgen dat nodig is om een goed verslag te maken. Geloof me, het geeft een kick wanneer je dat vooroordeel logenstraft met de kwaliteit van je werk.

De moderne monnik

In onze huidige samenleving is snelheid een sleutelwoord. Wanneer de vergadering is afgerond, kan elders in de organisatie al iets gebeurd zijn waardoor ‘de vergadering van het verslag’ al weer (deels) achterhaald is. De vraag is wat het dan voor zin heeft om van die vergadering een verslag te maken. Die vraag is zeker nu zinnig om te stellen. Nu in het digitale tijdperk waarin veel informatie in digitale netwerken wordt uitgewisseld en op die manier ook al is vastgelegd. Toch zijn goede notulen vaak de spil voor de continuïteit, de dragers van de voortgang in het managementproces.

Het belang van notulen voor de voortgang in managementprocessen

Aan de hand van de notulen en de besluiten/actielijsten gaan de deelnemers aan de vergadering na hoe het staat met de voortgang. Bovendien zien zij aan de hand van snel geproduceerde en afgeleverde verslagen in de notulen de bevestiging van de gemaakte afspraken. Verslagen van bouwvergaderingen kunnen zo hun functie krijgen: directie, aannemer en opdrachtgever maken afspraken die consequenties hebben voor de werkwijze van de aannemer. Het is dan handig voor de aannemer om snel in het bezit te zijn van de notulen – hij weet dan zeker dat hij de actie kan nemen zoals die is vastgelegd.

Bij bouwvergaderingen vormen de notulen een aanvulling op het bestek. Het bestek is de nauwkeurige toelichting op de opdracht aan de aannemer. Des te sneller de aannemer de notulen heeft, des te veiliger het voor hem is om de beslissingen in de bouwvergaderingen door te zetten op de werkvloer en des te meer schot kan zitten in het bouwproces. De aannemer weet met het verslag dat wat hij heeft gehoord, de voorzitter óók zo heeft gehoord. In alle gevallen is het voor notulisten nodig om te weten wat met het verslag zal gebeuren in de organisatie, welke functie het verslag zal krijgen. Een notulist die geen goede briefing krijgt, kan achteraf óf de opdrachtgever verrassen met werk dat de opdrachtgever niet voor mogelijk had gehouden óf met werk dat voor de opdrachtgever teleurstellend is.

De vaardigheden van (externe) notulisten

Goede notulisten hebben minimaal de volgende vaardigheden:

• Schrijfvaardigheden: in de vergadering spreken de deelnemers spreektaal en vaktaal. Op schrift is dat dan schrijftaal en vaktaal, en op schrift beperkt de notulist zich louter tot de hoofdzaken in het gewisselde op basis van de doelstelling van de vergadering.
• De vaardigheid om met de computer, met hardware en software om te gaan.
• Luistervaardigheid – dat is beslist meer dan alleen horen wat er gezegd wordt.
• Analytisch vermogen. Daarbij gaat het niet alleen om het scheiden van hoofd- en bijzaken, maar ook om het combineren en deduceren op basis van inbreng van alle betrokkenen in het verloop van de vergadering.
• Concentratievermogen. Als geen ander concentreert de notulist zich op de vergadering als totaal ten behoeve van het verslag.
• Abstractievermogen is nodig om de informatie die de deelnemers aan de vergadering wisselen in de juiste structuren te kunnen plaatsen. Bovendien is dit vermogen nodig om je als notulist boven de vergadering te kunnen opstellen. Dat is nodig om onopvallend op de achtergrond actief betrokken te zijn bij de vergadering zonder de neiging te krijgen zelf inbreng te leveren. En dat vermogen is ook nodig om afstand te kunnen nemen van kritiek van deelnemers op de notulen – die kritiek niet persoonlijk op te vatten maar te gebruiken als input voor bijstellingen in het vervolg.
• Oriëntatievermogen: waar staat de organisatie voor die de notulist inzet/inhuurt, op welke plek in de organisatie vindt de vergadering plaats, welke functionarissen zijn erbij betrokken, wat is het doel van de vergadering, welke functie heeft de vergadering in het totaal van alles wat in de organisatie plaatsvindt?
• Inlevingsvermogen: onparlementaire taal weten te herkennen in het licht van de positie die de voorzitter heeft in de organisatie. Niet alle uitspraken zijn geschikt om vast te leggen. De notulist moet dat minimaal aanvoelen en maximaal kunnen beredeneren: wat is wel en wat is niet functioneel om op te schrijven?
• Structurerend vermogen; soms loopt de vergadering niet zoals de voorzitter zich met de agenda had voorgenomen. De notulist moet de rol van de voorzitter niet overnemen, maar doordat hij of zij zelf gevoel heeft voor structureren, moet de notulist wel in staat zijn om op schrift de structuur van de vergadering weer te geven zoals die bedoeld was om zo recht te doen aan de uitgewisselde informatie.
• Hoofdzaken van bijzaken kunnen onderscheiden: een managementvergadering heeft een duidelijk doel. Dat doel is bekend bij alle betrokkenen. Op basis daarvan kan de notulist hoofdzaken van bijzaken onderscheiden.
• Gevoel voor de in onze cultuur geaccepteerde menselijke en zakelijke verhoudingen:

(a) De notulist neemt afstand van elk van de spelers in de vergadering en houdt op de inbreng van de spelers de doelstelling van de vergadering vast voor zijn of haar formuleringen voor het verslag. Dat is het punt waarop de externe notulist meerwaarde krijgt voor organisaties zodra ‘de zaak’(het onderwerp van de vergadering) centraal moet staan. De notulist kijkt louter naar de inbreng en niet naar wat hij informeel van de deelnemers zou weten.

(b) Hij heeft dit gevoel ook nodig bij zijn of haar beslissingen of en op welk moment in de vergadering vragen te kunnen stellen over zaken die in het belang zijn van de verslaglegging.

En (c) dit gevoel heeft betrekking op het scheiden van informatie – je moet gevoel hebben voor menselijke en zakelijke verhoudingen om te weten wat je hoe opschrijft.

En (d) dit gevoel is ook nodig om te beslissen of het done is om tijdens een spannend moment actief op de laptop bezig te blijven of niet. Er kunnen zich namelijk altijd situaties voordoen in vergaderingen waardoor het goed is dat de notulist mét de anderen een actieve op het sociaal gebeuren gerichte luisterhouding aanneemt.

Sterke opdrachtgevers maken op een eenduidige manier duidelijk wat ze van de (externe) notulist verwachten. Het is ook goed wanneer voorzitters geen inbreng willen van de notulist – zelfs geen vragen. Sommige vergaderingen zijn zelfs niet geschikt om überhaupt als notulist vragen te stellen. Dan stemt hij of zij na afloop van de vergadering af over zaken die gepasseerd zijn.

Uiteraard is deze lijst aan vaardigheden niet uitputtend. Notulisten zijn mensen met bijzondere eigenschappen. Ik heb mij vooral beperkt tot die vaardigheden die ‘de notulist’ beschrijft in zijn of haar bijzonderheden. Met die bijzonderheden kunnen goede notulisten voorzitters tot steun zijn, in de vergadering, maar zeker met de uitkristallisatie van de vergadering na afloop.