Een coach trainer van onder meer voorzitters Albert van Veen, schreef in Ambtenaren Netwerk Nederland een artikel over “ja, zeggen en nee doen”. Dat artikel inspireerde mij tot het schrijven van het onderstaande. Naast de oorzaken hiervan die de schrijver van het artikel in de link noemt, zijn er ook oorzaken te noemen die te maken hebben met de soort organisatie en de mate waarin die organisatie goed functioneert; dat wil zeggen: functioneert zoals vanuit regels van efficiëntie en goede bedrijfsvoering verwacht mag worden.

Van elke vergadering een kort actiegericht verslag (uitgebreide actielijst) (laten) maken, helpt om de deelnemers aan de vergadering te ondersteunen in het nakomen van gemaakte afspraken.

In het kader van het Ambtenaren Netwerk Nederland ga ik uit van een organisatie die het partijpolitieke bestuur ondersteunt. Ik ga bovendien uit van de veronderstelling dat in die ambtelijke organisatie geen eigenstandige politiek bedreven wordt op ambtelijk niveau – de vergaderingen zijn enkel en alleen gericht op de ondersteuning van het partijpolitieke bestuur. De input in deze vergaderingen komt dus vanuit de bestuurlijke besluitvorming of moet rekening houden met bestuurlijk genomen besluiten. Op lokaal bestuurlijk niveau zijn dat bijvoorbeeld raadsbesluiten.

Vergaderen en de afspraken
De afspraken vormen het meest belangrijke deel van de vergadering. Veel vergaderingen op het (middel)managementniveau in grotere organisaties, leveren slechts een (uitgebreide) actielijst op. Die lijst gaat dan zo snel mogelijk na de vergadering naar alle deelnemers. Ik onderscheid deze soorten niveaus in de mogelijk te maken afspraken:

I.    Bedrijfspolitiek gevoelige afspraken (dit heeft niets te maken met partijpolitiek)

II.   Bedrijfspolitiek niet gevoelige afspraken (dit heeft niets te maken met partijpolitiek)

A.   Input als gevolg van bestuurlijke afspraken gericht op beleidsvorming.

B.   Input als gevolg van uitvoering van bestuurlijke afspraken.

Afspraken...

a.   Op eigen initiatief van de deelnemer tot stand gekomen

b.   Op initiatief van de voorzitter tot stand gekomen.

c.   Op initiatief van een deelnemer aan de vergadering tot stand gekomen en uit te voeren door een andere deelnemer dan de initiatiefnemer.

d.   Die voortkomen uit bij de deelnemers aan de vergadering bekend bestaand beleid.

e.   Die voortkomen uit het streven van het bestuur nieuw beleid te initiëren.

f.    Gericht op organisatorisch niveau (bijvoorbeeld een ingebracht extern rapport toezenden aan alle deelnemers of contact opnemen met een deskundige buiten de organisatie over een aan de orde gekomen onderwerp).

De voorzitter als spin in het web
De voorzitter kan een spanning gaan ervaren tussen hem/haar en deelnemers aan de vergadering. Elke afspraak leidt tot nieuwe werkbelasting van de deelnemers (inclusief die van de voorzitter). Des te meer voelbaar die spanning is, des te meer omstreden de gemaakte afspraken zijn.

Het zal aan de bedrijfscultuur liggen in hoeverre de voorzitter er in slaagt een open sfeer te creëren die uitnodigt tot het geven van aanvullende informatie.

De notulist die zichzelf als weggekeken ervaart door veel van de deelnemers aan de vergadering, beseft dat zijn/haar werk van groot belang is voor de voorzitter. De notulist dient ter ondersteuning van de voorzitter. Een notulist van buiten de organisatie weet in alle gevallen dat hij de spanning die hij in de vergadering ervaart zich niet gelegen hoeft te laten liggen; de externe notulist behoort niet tot de (informele) organisatie van zijn/haar opdrachtgever.

De complexiteit van belangen in de organisatie
De voorzitter van de vergadering zou zich de betekenis van het complexe in de organisatie voor de besluitvorming moeten realiseren. De notulist hoeft dat niet. Die let op andere zaken in de uitwisseling van informatie.

Zodra de communicatie in de vergadering voor het grootste deel bestaat uit “tegen elkaar aanpraten van de deelnemers en eindeloze herhalingen van standpunten” is het aan de voorzitter om daaruit gevolgtrekkingen te doen voor de besluitvorming. Doet die voorzitter dat niet, zal de spanning in de vergaderingen rondom de te maken afspraken alleen maar toenemen.

De betekenis van het complexe van de organisatie voor de besluitvorming hangt af van (1) de plek in de organisatie van de vergadering en (2) de opdracht aan de voorzitter. De notulist van buiten de organisatie kan zijn/haar werk nauwkeuriger doen naarmate hij/zij daarover beter is geïnformeerd. De notulist werkt dan al gauw op het niveau van een secretaris.

Conclusie
Mijn conclusie is dat “ja zeggen, nee doen” minder waarschijnlijk zal zijn in organisaties die externe notulisten inhuren. In beginsel is het aan de voorzitter om te bepalen welke afspraken hij/zij op de actielijst zet. Sommige van de gemaakte afspraken kan de voorzitter op een persoonlijke lijst zetten, achter de schermen.

De acties die niet uitgevoerd worden, blijven op de actielijst staan. In de loop van de tijd kan de voorzitter die actief in de weer is met de actielijst, informatie opdoen die zij/hij nog niet had ten tijde van de gemaakte afspraken. De voorzitter kan de actielijst dan alsnog bijstellen, ook al is de actie niet uitgevoerd. Het is dan aan de voorzitter om te beslissen over of die informatie gedeeld moet worden met alle deelnemers aan de vergadering of dat vooral bepaalde functionarissen die informatie nodig hebben om bedrijfspolitieke redenen. Vergaderingen met een dergelijke differentiatie in de resultaten, vinden vooral plaats aan de top van organisaties.